La cohésion de groupe : l’alchimie vers le succès
Le concept de performance ne se limite pas au fait de gagner. Il englobe à la fois les résultats positifs mais aussi l’atteinte d’objectifs fixés. Une équipe peut par exemple se fixer comme objectif de se maintenir dans la même division, et cet objectif, s’il est atteint, constitue une performance.
Intuitivement, tous les passionnés de sport savent que derrière tout succès d’une équipe, il y a bien plus qu’une somme de talents individuels. « Le tout est supérieur à la somme des parties.
Sportifs et entraîneurs lient fréquemment les succès et les échecs à la cohésion du groupe, de l’équipe.
Un principe bien connu en sport : un groupe soudé est bien plus efficace que des joueurs œuvrant chacun de leur côté.
Les exemples de cette nature foisonnent. L’équipe de France de football lors de la Coupe du Monde 2006 nous offre une illustration de l’impact de la cohésion de groupe sur la performance avec sa légendaire formule « vivre ensemble, mourir ensemble », qui dénote à la fois cette profonde attirance pour le groupe mais aussi cette envie d’avancer dans le même sens, vers un but commun. Cette volonté d’être Champion du Monde n’est pas la seule émulation lors de cette compétition. Une conjoncture tout à fait particulière va unir et souder ce groupe pour lui permettre de "déplacer des montagnes".
Et c’est justement dans la montagne à Tignes, lors de l’ascension du glacier de la Grande Motte, que cette aventure prend un tournant particulier. Raymond Domenech, alors entraîneur de l’équipe de France avait pris soin, lors de cette ascension, de former des cordées de quatre joueurs évoluant aux mêmes postes. « Le but est que les membres de la cordée ne fassent qu’un. Si l’un d’entre eux lâche du lest, les autres sont là pour le motiver » avait dit R. Domenech. « Pour Raymond, le mondial a démarré avec l’expédition », confirme l’organisateur de la randonnée. Rien de tel en effet pour souder un groupe d’être attaché ensemble, au sens premier du terme, et de pouvoir ainsi relever un défi qui nécessite à la fois de se dépasser mais aussi de faire preuve de solidarité, le tout dans un décor hors du commun, pour un objectif peu commun.
Enfin, un autre ingrédient est venu s’ajouter ; chaque match joué après les qualifications était un match couperet pour Zinedine Zidane, footballeur emblématique et charismatique qui stoppe sa carrière à la fin du mondial. C’est l’émulsion d’un groupe qui a permis de retarder tous les jours un peu plus sa mise en retraite.
La cohésion est en effet essentielle pour l’efficacité collective et individuelle.
Les caractéristiques de la cohésion.
Carron définit la cohésion des groupes comme « un processus dynamique qui se caractérise par la tendance d’un groupe à se serrer les coudes et à demeurer unis dans la poursuite de ses objectifs ».
Une autre définition est proposée par Festinger (1950) qui définit la cohésion comme « l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire demeurer au sein du groupe ». Selon ces auteurs, des forces distinctes agissent sur les membres pour les garder dans le groupe. La première est l’attrait du groupe, qui se rapporte au souhait individuel d’avoir des interactions interpersonnelles avec les autres membres du groupe et au désir de participer à des activités de groupe. La seconde catégorie de force se réfère au bénéfice qu’un membre peut retirer de son association au groupe.
Cette seconde catégorie de force est appelée le contrôle des moyens. Les recherches menées dans ce domaine ont fait ressortir deux concepts permettant de saisir le lien entre la cohésion et le comportement d’un groupe : la distinction entre la cohésion opératoire (phases d’exécution de la tâche) et la cohésion sociale. La cohésion ne se limite pas à l’aspect affectif et social mais elle se réfère aussi à la tâche. La cohésion opératoire et la cohésion sociale sont deux composantes indépendantes.
La cohésion opératoire est le degré de collaboration des membres du groupe dans la poursuite d’un but bien précis. La cohésion sociale est le degré d’attirance entre les membres du groupe et le degré de satisfaction des membres de ce groupe à évoluer ensemble. Ces deux composantes sont donc indépendantes dans le sens où les membres d’un groupe peuvent tendre vers un but sans pour autant qu’il y ait un sentiment fort entre les membres de ce groupe. Le monde sportif nous offre des exemples multiples dans ce sens. En 1992, Carron et Spink ont démontré qu’il y a une adhésion plus évidente à un programme d’activités physiques lorsque la cohésion sociale du groupe s’améliore.
Les facteurs environnementaux, personnels, d’équipe et de leadership sont déterminants dans la cohésion au sein d’un groupe et ceci va fortement influencer les performances.
Cohésion et performance.
Le concept de performance ne se limite pas au fait de gagner. Il englobe à la fois les résultats positifs mais aussi l’atteinte d’objectifs fixés. Une équipe peut par exemple se fixer comme objectif de se maintenir dans la même division, et cet objectif, s’il est atteint, constitue une performance.
La performance peut aussi être rattachée aux notions de transformation et de progression, comme améliorer précision de ses passes par exemple.
Les recherches ont invariablement montré qu’il existait une forte corrélation entre la cohésion et la performance sportive. Cette corrélation est plus forte pour la cohésion opératoire. Cette relation entre cohésion et performance est circulaire : si la cohésion augmente la performance sportive, le succès renforce la cohésion. De même, les groupes sportifs qui font preuve d’un niveau élevé de cohésion, essentiellement de cohésion opératoire, augmentent leur efficacité collective (Kozub et Mc Donnell, 2000).
Mais cette cohésion doit être homogène, c’est-à-dire que l’ensemble du groupe doit être concerné et non pas seulement les plus performants. Par exemple, cette cohésion doit être forte chez les titulaires d’une équipe, mais également chez les remplaçants, si l’entraîneur souhaite augmenter son efficacité collective.
Ainsi la victoire dans une compétition ne revient pas forcement à l’équipe constellée de stars qui réunissent les plus grandes qualités tant sur le plan physique, technique, tactique et mental. Et les exemples sont nombreux.
« Personnellement, je vois l’équipe comme un tissu complexe de compétences et d’émotions où il est difficile d’évaluer les mécanismes de stagnation et de régression. Une équipe marche bien s’il y a une part conséquente d’éléments de liens, d’écoute, d’amour, de joie d’être ensemble, ces choses qui font que l’on se transcende naturellement. Regardez l’équipe de France de football de 1998-2000 : les liens comptaient plus que les compétences.En 2002, c’était l’inverse. Ma préoccupation, quand j’étais entraîneur, était toujours d’extraire le meilleur potentiel relationnel d’un mélange de personnalités. Sur le terrain, il fallait des guerriers, des artistes, des stratèges.» Daniel Herrero, Toulon et PUC, rugby.
